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7天酒店“放羊式”

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发表于 2014-1-23 13:59:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
和其他酒店不同,7天内部流淌着浓浓的互联网味道。一方面,7天在经营中大量利用了互联网的信息化技术,更重要的是,他们把互联网企业中,民主、透明、宽松、快乐、自主的文化引入进来,他们认为只有运用契合人性的管理模式,才可以在上市后,更快速地复制企业。
人和人之间会有化学反应。
        去年底,在沃尔玛工作了14年的张韧认识了7天酒店的创始人郑南雁,两人一见如故。算下来仅仅两三次会面,张韧就决定离开老东家,加盟这家民营企业,这当时让不少沃尔玛人颇为惊讶。
        张韧热爱打太极拳。很多老同事到现在还记得,这位沃尔玛中国的第一批本土管理者总会在管理会议上谈到太极、剑术、拳法和管理的关系。而郑南雁则喜欢读老子的《道德经》,他热爱骑马、喜欢收藏黄花梨、紫檀家具,不喜欢应酬,也不会为工作疲于奔命。领导者认可的道家思想深深为7天“无为而治”的管理打上了烙印,也正是这种卓尔不群的中庸气息最终吸引了张韧。

酒店业中的互联网文化
作为沃尔玛副总裁候选人,人到中年的时候加盟一家民营企业是有风险的,到底是什么让你如此心动?
张韧:和郑南雁认识后,他的经营理念和我非常吻合,业务上,公司有很成功的创新,并一直在尝试新的内容,同时也致力于开创更为独特的管理模式。如果到这样一个平台上,将企业从小做到大,真正帮助到本土企业,会让人非常有成就感,这一点十分打动我。

作为公司的首席运营官,到公司后,郑南雁给你的具体目标是什么?
张韧:其实我们没有谈具体的经营指标等所谓的目标,我们更多的是在谈理想。如果有了共同的理想,接下来的事情并不难。比如我们现在都比较认同7天未来要成为业内经营管理的典范。我们的创新会给市场、给员工、给股东带来价值。7天让我们有机会通过这种创新的运营管理模式做一家全世界最好的中国公司。

应该说,经济型酒店市场在国内已经比较成熟了,你所谈的新的管理模式具体指的是什么?
张韧:这要从公司的文化讲起。7天有着与众不同的文化,体制的设计是基于互联网精神的。诚信、责任、透明、公开、开放的氛围非常浓厚。大家平等相处,不崇尚权威,公司相信每个人可以贡献他们自己的力量,这就是所谓的互联网精神。所以我们从来不认为自己是传统服务业,7天酒店的管理者也没有一位是来自于酒店业的。我们希望将酒店作为快速消费品来运作,我们认为卖一个房晚和卖一瓶矿泉水没有太大区别。

传统酒店业的管理弊病是什么?为什么要刻意跳出旧有陈疴?
张韧:可以说7天属于比较另类的酒店业。传统的酒店会强调鞠躬、敬礼等等形式,呈现给顾客一种毕恭毕敬的尊卑式服务,而我们更提倡快乐的服务,店员要让人感到随和,容易接近。这种转变的原因是,我们认为到7天的绝大部分消费者都属于年轻人,如果沿用旧有的管理方式是不符合时代发展规律的。

现在8 0后、9 0后的员工越来越多,他们的服务对象往往是同龄人,这种平等、快乐的氛围也是年轻人所喜欢的。
张韧:在互联网时代长大的年轻员工也为管理者提出了新的挑战,我们管理层的思想需要不断转变,年轻人需要自由、开放的文化。在7天,总部的员工上下班是不需要打卡的,大家没有迟到早退的概念,这样员工心里反而会有认真尽职工作的默契,我们也不崇尚从上至下的严格管理,到现在为止,我们公司的所有高管总共只有一名秘书。公司里没有绝对的权威,我们的很多管理决策也是通过会议讨论的形式来做出的,在传统酒店业,这些都比较少见。

公司有意进行民主管理,这样做的好处是什么?
张韧:我们的管理是分权的,公司在刻意淡化集权制,我们采用民主选举的方式产生大区管理者,我们为其起名为区域执政官,他们没有财权和人事权,只有沟通和协调的权力。集权的弊病是,公司一旦规模扩大,在一个圈子里会相互掩盖一些问题,或者说个人的权利导致一些区域上的倾斜。在分店层面也是如此,我们的分店店长会推举立法委员会成员,分店的一些决策都是由这个委员会产生后交给战略委员会来审批的。全国目前共有9个立委代表,总部有7位立委代表,这样可以用制度来制衡总部和分店的权力,让管理者可以更多聆听到一线的声音,这样高层制定出来的决策才是最符合市场需求的。

分权管理可以更加民主、透明,也会规避一些风险,避免藏污纳垢。
张韧:7天特别注重在民主体制下限制个人欲望的膨胀。套用历史学家的话,绝对的权利带来绝对的腐败。而且分权管理后,没有哪个人有特别大的权力,这样也不会让大家为了权力去斗争。这就造就了一个非常开放和包容的企业文化。我个人对这点感同身受,我虽然加入公司不太长,但是很快就融入到了这个环境。

毕竟有从外资企业向民营企业的跨越,你加入公司后,最不适应的是什么?
张韧:应该算是文化上的冲突。以往我们更喜欢依赖团队的领导来鼓励团队工作。但是7天的所谓的组织相对松散,公司不会强调太多团队的内容,反而希望每个人可以展示自己的个性,在7天,每个员工都可以给全体人员发邮件,我们希望有多的意见出来。另外还有很特别的一点是,7天不会过多通过表扬的方式来激励员工工作。培养店长就是培养未来

从业务角度讲,上市对7天来说意味着什么?
张韧:这个行业一定是靠规模的发展来持续成长的。上市对我们来说是一个平台,有资本实力之后,可以更好地在这个市场上去发展,可以和其他的对手同台竞技。从具体的战略上来说,刚上市的时候,7天共有300多家店,主要分布在全国近60个城市中,今后,从分店的数量上,我们希望5年后发展到1800家甚至更多的分店。当然,我们也希望公司的销售额和利润有同比例甚至更好的增长。

从300家店到1800家店,要实现这样的大规模扩张,7天最需要的是什么?
张韧:发展的瓶颈肯定是“人”。一方面我们在考虑,7天独特的企业文化能否贯彻到每一个人和每个工作细节中,另外,每年新开200多家店,我们的200多位店长从哪里来?目前,我们的店长都是从社会招聘的有一定管理经验的人,同时也有内部提拔的,大家经过两三个月的培训,然后被派去升任各地店长。面对7天规模的持续扩张,公司会加强对店长的培训,这对人力资源的挑战是非常大的。

既然文化是7天的灵魂,面对大量的人才引入,公司如何通过培训保证文化不被稀释?
张韧:这需要依赖一个庞大的培训体系,7天有自己的管理学院,我们也会利用互联网进行一些在线的培训。去年我们新开了100多家店,对我们是比较大的考验,虽然都比较成功,但坦白讲,确实也有一些压力存在。同时,7天的文化是自动自发,在学习这件事情上,我们希望大家可以像在美国大学一样,没有人管理,依靠自我的驱动力完成学习。我们鼓励大家找到自己的出发点和理想。

现实和理想的差距有多大?
张韧:7天已经成立了5年,上市后也延续了企业以往的文化,在去年的翰威特员工敬业度调查中,7天的得分为75分,我们知道6 0分就已经是最佳雇主了,5 5分为行业平均水平。所以这是面对外界质疑的最好例证。我们发现,我们的互联网文化深深地影响了员工,我们创建了一个自由的平台,让大家喜欢这里,这被我们的管理者称为“放羊式管理”。

传统认为,上市企业面临较大的业绩压力,用组织和纪律的方式更可控,也容易达到高效率,为何“放羊文化”反而可以产生如此高的敬业度,你的分析是什么?
张韧:原因是, 顺应人的本性,我们挖掘了生命本来的动力。我记得《侏罗纪公园》中有一句话,翻译出来的意思是,生命总会找到属于它自己的东西。所以,我们不可能控制一个人。很多企业表面上用很多规矩控制了人,但与此同时,成熟一点的员工,可能把自己保护起来,不成熟的会离开企业寻找自己的发展。所谓的类似军事化的管理方式短期看来可能是有效果的,但是长期一定会出现问题,因为它压抑了人性中追求自由的一面。

顺应人性的力量,但人性中也有不太积极的一面。
张韧:让领导逼着你做事情好,奖励你做事情好,还是自发地做事情好?我们要还原的是,让员工自己去创造和争取各自的利益。我们最近正在打造一个“7天梦想”,比如,员工可以有机会变成我们的供应商,或者通过加盟的形式,开创自己的事业。就是希望通过7天这个平台,让每个人都能实现自我的价值,包括他职业发展的价值。人一旦找到了自我的价值,就会通过人性中积极的一面去实现它。

前面你曾经谈到,7天的激励不依赖领导的表扬,但是在分店数量迅速增加之后,有如此多的中层管理者,公司通过什么方式对他进行激励,以达到更好的绩效?
张韧:我们的激励政策是多劳多得,各分店有奖金分配机制,如果超额完成,公司会拿出来给这家店分红,所以我们的员工拿到的待遇是非常不错的。另外就是让员工有一个轻松快乐和自由的氛围,让大家开心,我觉得这两个是给员工最大的激励了。在7天,店长甚至感觉自己像个小企业家,他们亲自来经营一家店,这令大家非常有成就感。

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